＜大変革期の勝ち残りに向けて＞

自動車業界は100年に一度の大変革期にあると言われていますが、近年この変革はさらに非連続かつ従来以上にスピード感のある変化が生まれています。この急速な変化に対して当社は「柔軟性と拡張性」の観点を念頭に置き、よりタイムリーに対応していきます。

①2030年へ向けて目指す姿
（2030年に目指す電動車販売比率）

当社は脱炭素社会の実現に貢献するべく、2050年にWell-to-Wheel※2でCO²排出量を2010年比で90%以上削減することを目指しており、これに向けて2030年代前半までには全世界で販売する車のすべてに電動化技術を適用します。また、2030年時点でのマイルストーンについては「新経営体制における方針」にて見直しを行い、電動化比率をBEVのみで50％を目指すと掲げています。内燃機関からBEVへと移行する過渡期において、BEVの普及は加速や減速を繰り返しつつ徐々に市場に受容されながら進んでいくと当社は考えています。お客様の嗜好の変化や市場の動向をしっかりと捉えながら、着実に電動化への取り組みを進めていきます。

※２：「油井から車輪」の意味。EVなどが使用する電力の発電エネルギー源までさかのぼって、CO²排出量を算出する考え方。

（電動車ラインアップ）

BEVの市場投入については、2026年末までにSUVを４車種、2028年末までにはさらに４車種と合計８車種のラインアップを予定しています。2026年末までに投入を予定する４車種のうち、2022年に市場に投入した「ソルテラ」はトヨタ自動車株式会社（以下「トヨタ」という。）とともに両社の強みを持ち寄りつくりあげてきました。これに続く残りの３車種についても、これまで培ってきたＳＵＢＡＲＵ／トヨタ両社のBEV開発の知見や強みを活かして共同開発し、１車種は当社の矢島工場、１車種はトヨタの米国工場で生産し相互に供給することを予定しています。先行きを見通すことが難しい時代においてもアライアンスの活用により、リスクを軽減し開発および生産の柔軟性を確保しながら、魅力あるBEVを順次市場に投入していきます。

また、トヨタハイブリッドシステムをベースとした水平対向エンジンを搭載する、ＳＵＢＡＲＵらしい独自のHEV^※3である次世代e-BOXERを、今後販売を予定する新型「フォレスター」に続き「クロストレック」にも展開拡大を計画します。HEV商品の強化により、電動化移行期における商品の柔軟性も確保していきます。

※３：Hybrid Electric Vehicle（ハイブリッド自動車）

（生産体制の再編計画）

電動車の生産に向け、当社は2022年５月より生産体制の再編計画を段階的にアップデートしてまいりました。国内では2024年秋頃を目途に北本工場において、次世代e-BOXERの基幹ユニットとなるトランスアクスルの生産開始を予定し、本工場、矢島工場で生産される車両に順次搭載していきます。また、ガソリンエンジン車とBEVの混流生産の開始を矢島工場にて計画しており、ここで生産するBEVはトヨタにも供給を予定します。加えて2027年以降を目安とした大泉工場におけるBEV専用ライン追加についても各種取り組みを進めています。米国においても次世代e-BOXER車両の生産を計画しており、過渡期における全世界の工場生産キャパシティは120万台レベルとなります。

電動化時代における生産体制についても「柔軟性と拡張性」の観点を念頭に、BEVの普及の加減速や市場の動向にあわせ、ガソリンエンジン車/HEV/BEVのバランスや日米での生産比率などフレキシブルな対応ができるよう準備を進めています。

②2028年に向けた決意

2030年に目指す姿の実現に向けて、当社では2028年までの期間を非常に重要な期間として位置づけ、「モノづくり革新」と「価値づくり」の２つの取り組みを進めていきます。自動車業界が大変革期にあるなか、決してＳＵＢＡＲＵが埋没することのないよう、「モノづくり」と「価値づくり」においては、世界最先端でありたいと考えています。内燃機関からBEVに替わっていく過渡期において、国内外工場再編による「生産体制」の刷新を決断したタイミングに「開発プロセス」や「商品企画」の刷新を合わせ、BEVへ資源を集中することで、早期に「モノづくり革新」「価値づくり」を実現する―このチャレンジを2028年までにやり切ります。

（モノづくり革新）

モノづくり革新を通じて、小回りの利く「ＳＵＢＡＲＵの規模だからこそできる」製造・開発・お取引先様領域まで含めたサプライチェーンが一体となった“ひとつのＳＵＢＡＲＵ化”を進めることで、高密度なモノづくりを推進する―この考え方を軸に、開発手番半減、部品点数半減、生産工程半減を実現し、世界最先端のモノづくりを成し遂げます。

商品構想、設計、生産などが、それぞれ前工程の手離れを待ちリレー式に進めてきた業務を、モノづくり革新のなかでは各領域をアジャイルに進めていくことで、モノづくりに要する時間の半減につなげます。加えて、このような取り組みを絶え間なく推進していくことで、既存領域にかかる開発日数、生産手番などの抑制を図り、先行きの見えない時代における「非連続に変化する領域」への対応力も強化していきます。

（価値づくり）

米国では販売子会社であるスバル オブ アメリカ インク（SOA）と全米の販売店が一体となったLove Promiseという活動が実を結んでいます。ＳＵＢＡＲＵの商品を核として、お客様、販売店、ＳＵＢＡＲＵ、そして地域社会の人と人を強固につなげるこの取り組みこそが「ＳＵＢＡＲＵの社会と未来への価値貢献」であり、これを守り、さらに取り組みの輪を拡げていく―この想いは、この先の大変革期や電動化時代においても決して変わるものではありません。お客様、販売店、ＳＵＢＡＲＵのつながりの中心にある「商品」において、その価値をさらに進化させていきます。

BEV時代の「価値づくり」において、重要となるのが当社の提供価値である「安心と愉しさ」のさらなる進化です。その１例として、これまで培ってきたAWD（全輪駆動）性能はBEV化により、緻密な制御を可能にし「安全・安心」という強みをさらに強化することができると考えています。また、BEV時代におけるシームレスやストレスフリーといった使い勝手の追求、クルマの魅力を減らすことなく長くお付き合いいただきたいという考えに基づく減価ゼロの発想など、BEVの時代においてもＳＵＢＡＲＵはテクノロジーで応えていきます。このような商品や機能を核とし、お客様には「安心」「挑戦」「いつでも新しい」というような、「ＳＵＢＡＲＵと共に過ごすことでの色褪せない情緒的な価値」を感じていただけると考えています。電動化が進むことにより、「今まで以上にお客様の人生に寄り添うＳＵＢＡＲＵ」を目指していきます。

「モノづくり革新」「価値づくり」の実現を加速させるべく様々な取り組みが進んでいます。2024年１月に稼働を開始した群馬県太田市の開発拠点「イノベーション・ハブ」では当社従業員、お取引先様が垣根なく集い、開発・生産など様々な検討を行う「大部屋活動」や株式会社アイシン※4、パナソニック エナジー株式会社※5、AMD※6など各社との協業を進めることで「モノづくり革新」「価値づくり」の具現化に向けた活動を推し進めています。また、「モノづくり革新」「バッテリービジネス」「デジタルカー」「コネクトビジネス」「コスト改革」の5つの領域を「核心的重点テーマ」と位置付け、各領域を担当する5人のCXO（Chief X Officer）を新設し、それぞれが部門横断で取り組みを進めることで、「モノづくり革新」「価値づくり」のスピードアップを図っていきます。

• ※４：SUBARUとアイシン、次世代電動車両用eAxleに関する協業を開始
  https://www.subaru.co.jp/news/2024_03_12_113512/
• ※５：SUBARUとパナソニック エナジー、車載用円筒形リチウムイオン電池の供給に関する協業基本契約を締結
  https://www.subaru.co.jp/news/2024_03_19_163431/
• ※６：SUBARUとAMD、ステレオカメラとAI推論処理を融合するSoC設計に関する協業を開始
  https://www.subaru.co.jp/news/2024_04_19_154136/

③脱炭素社会に向けた取り組み

当社は脱炭素社会に貢献するため、商品（スコープ３）および工場・オフィスなど（スコープ１および２）に関する長期目標（長期ビジョン）を2050年とし、それを補完する中期目標（マイルストーン）を設定しています。これらの目標は非連続かつ急速に変化する事業環境に応じて随時見直されており、2023年には、商品に関する中間目標を「2030年に全販売台数の50%をBEVにすることを目指す」、工場・オフィスなどの中期目標を「2035年度に2016年度比60%削減」に引き上げました。当社のバリューチェーン全体のCO²排出量は販売した商品の使用によるものが大部分を占めるため、自動車の電動化に向けた取り組みを着実に進めていくことが重要です。また、当社グループが直接排出するCO²（スコープ１および２）の削減に当社自らが率先して取り組むことはバリューチェーン全体での削減活動をより充実させていくものと考え、再生可能エネルギーの利用や高効率な設備への更新などに取り組んでいきます。

なお、商品および工場・オフィスに「素材部品」「輸送」「廃棄」を加えたバリューチェーン全体の脱炭素社会に向けた取り組みは、各領域でのCO²削減を目的とした会議体にて管理され、最終的には環境委員会にて全体統括されています。

• ※７：2050年に世界で販売されるＳＵＢＡＲＵ車の燃費（届出値）から算出するCO²排出量を、同2010年比で90%以上削減。総量ベース。市場環境変化による販売台数の増減は加味するが、走行距離の多少は考慮しない。
• ※８：他社からOEM供給を受ける車種を除く。
• ※９：EV・ハイブリッドなど、電力利用を高める技術を指す。

＜人財づくり＞

事業環境が急速に変化するなか、当社が競争力を高め持続的な成長を続けていくための原動力は人財であり、人財を育てていくことこそが当社にとっての企業競争力の源泉です。「自律への働きかけ」「個を磨く」「共感づくり」という３つを人財づくりの軸とし、人財育成や組織風土改革などを重点テーマに掲げ、各種取り組みを推進しています。

（自律とチャレンジを促す人財育成）

従業員の自律的な能力開発と自発的なチャレンジを促し、個の成長を後押しするため様々な取り組みを行っています。「笑顔をつくる会社」の実現に向け、従業員一人ひとりの自律的な行動へつなげることを目的に全従業員を対象として行われる「ＳＵＢＡＲＵビジョン理解プログラム」では、2023年度は「新経営体制における方針」をテーマに取り扱いました。本方針への取り組みと「笑顔をつくる会社」実現へのつながりや、従業員一人ひとりが何を考え、動き出そうとしているのかについて、映像視聴や職場内でのディスカッションを通じて理解を深めることで、各自の自律的な動き出しへの働きかけを行っています。

また、時代と共に変化するお客様の期待に継続的に応えるためには、新たな技術価値の創造を担うエンジニア人財の育成が不可欠です。これまで内燃機関で培ってきた技術力（スキル）に電動化時代に求められる新たな技術力を付加し、ＳＵＢＡＲＵらしい技術力の強化を行うことを当社では「アドスキル」と呼び、エンジニア人財の「アドスキル」に積極的に取り組んでいます。特にソフトウェア領域が技術価値創造を左右する状況を踏まえ、2022年度より技術部門において「ソフトウェア人財育成プロジェクト」を発足させ、「新入社員向け研修」「既存社員向け研修」の２本柱で入門・初級・中級・上級とレベルを分けた教育講座を実施しています。

（ダイバーシティ経営）

ＳＵＢＡＲＵ独自の価値創造を実現し続けるため、当社は性別・国籍・文化・ライフスタイルなどの多様性を尊重し、様々な個性や価値観を持つ従業員が個々の能力を十分に発揮できる働きやすい職場環境の整備に努めています。また、多様な人財が活躍しキャリア充実を図れるよう、適材適所の人財配置や人財育成、管理職への登用も進めています。とりわけ女性の活躍推進については重要であると考えており、「キャリア形成支援」と「仕事と育児の両立支援」を重点課題として取り組んでいます。

キャリア形成支援については女性管理職の育成に力を入れており、「2025年までに女性管理職数を2021年時点の２倍以上」とする目標を掲げております。この目標に向け、管理職を目指す女性それぞれに合った育成・教育を行う「Women‘s Leadership Program」の推進や女性役員との対話会「役員フォーラム」など、各種研修体系を整備し取り組むほか、2023年11月には全社従業員に対し、女性活躍推進の加速に向けた経営トップメッセージを発信しております。これらの取り組みの結果、2024年４月時点で管理職1,132名のうち43名が女性となり、2021年に24名であった女性管理職は1.8倍に増えています。

上記のほかにも人財づくりに向けた様々な取り組みを実行しており、今後も各種取り組みを一層深化させていくことで、「個の成長」を「組織の成長」へつなげ、企業競争力を高めていくとともに、大変革期における「モノづくり革新」「価値づくり」を実現する「変革をリードする人財」が最大限能力を発揮できる環境づくりを行うことで、新たな時代のスタンダードとなるプロセスや技術を生み出していきます。

＜資本コストや株価を意識した経営＞

当社は持続的な成長に向けて「資本コストや株価を意識した経営の実現」※10が不可欠だと考えています。当社のROEは、半導体の供給不足による生産台数の減少が大きく影響した2021年３月期、2022年３月期を除けば資本コストを上回る数値で推移しており、直近のPBRについても生産・販売環境の正常化や為替変動を主因に１倍程度に改善しています。自動車業界の大変革期においても、世界最先端の「モノづくり革新」「価値づくり」を着実に実行し、競争力のあるＳＵＢＡＲＵらしい商品を市場へ投入することで2030年を見据えた長期的目標として、「業界高位の収益力」「ROE10%以上」を追求していきます。

一方でPERについては、現状７～８倍程度とプライム市場平均PERに対し低位で推移しています。電動化をはじめとする中長期展望の不確実性を背景に期待が醸成されづらい状況であることが要因と捉えており、今後より一層のIR活動強化に取り組み、成長の柱となる電動化戦略の進捗開示などを通して、当社への期待値向上へつなげていきます。

※10：詳細は2024年３月15日に公表した「資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応について」をご参照ください。
https://www.subaru.co.jp/outline/pdf/governance_action.pdf