・GMS事業では、イオンリテール株式会社が、お客さまの生活防衛意識の高まりに対応すべく価格据え置きしたトップバリュの拡販や継続する内食需要を捉える取り組みを強化した食品の売上高が引き続き好調に推移しました。今年開催6年目となったブラックフライデーセールは、店舗、オンラインの両面で取り組みを強化しました。また新型コロナウイルス感染症下で需要拡大したネットスーパーでは配送枠の拡大やピックアップ方法の拡充、配送便予約サービスの導入など利便性向上に取り組み売上が伸長しました。加えて、マーチャンダイジング・サイクルの精度改善に努め在庫高を大幅に削減したほか、天候・客数等の環境をAIが学習し適切な価格設定を行う「AIカカク」等の導入により利益率向上に努めました。

・SM事業では、マックスバリュ東海株式会社が根強い節約志向等に対応し専用アプリの販促やトップバリュの展開強化を行うとともに、地域で親しまれる「じもの」商品の拡充や地域食材を活用した商品開発、各地の自治体や学生との協働による健康を意識した惣菜や弁当の商品開発を行う等、地域に根差した活動に取り組みました。加えてキャッシュレスセルフレジの導入拡大を進め店舗業務の効率化を図りました。また、ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス株式会社では、スマートフォン決済サービス「Scan&Go Ignica」の利用店舗が500店舗を超える規模に拡大しました。DS事業では、グループ内の再編を推進し、首都圏における小型DS事業のドミナンスを加速し新たな成長戦略を築くことを目的として、2021年3月に株式会社ビッグ・ エーとアコレ株式会社を経営統合、2021年6月にイオンビッグ株式会社がマックスバリュ長野株式会社と合併するなどグループ内再編を通じて構造改革への対応を図りました。

・ヘルス＆ウエルネス事業では、ウエルシアホールディングス株式会社および同社連結子会社は、調剤併設店舗数の増加等により処方箋枚数が引き続き増加し、物販も積極的な新規出店や地域ドラッグストア企業のグループ化等の成長戦略が奏功し、売上高は前期を上回りました。また、生産性改善の取り組みとして、店舗人時数の適正化に向け管理の徹底や自動発注等の推進により店舗業務の効率化を推し進めるとともに薬剤師の適正配置を図る等、人件費を中心に適正化を図りました。

・サービス・専門店事業では、イオンディライト株式会社が、従来の常駐型個別管理の品質を担保しながら新たな施設管理モデルであるエリア管理への変革により省人化を実現するなど、顧客施設の管理コスト削減に取り組みました。中国では、受託拡大に注力し、堅調に事業を拡大しました。株式会社イオンファンタジーは、人気キャラクターの同社限定景品をはじめとした売れ筋景品の集中展開や大手お菓子メーカーとのコラボ景品の展開を強化したプライズ部門、および新規事業のオンラインクレーンゲーム「モーリーオンライン」が好調に推移しました。

・総合金融事業では、オンラインサービスの拡充やグループ共通ポイントを活用したイオン生活圏の構築、新規事業の創出等、中長期的な成長に向けた取り組みを進めました。国内では、イオンカードのグループ共通ポイント制度への変更により利便性を高めたほか、「iAEON」へのコード決済機能「AEON Pay」導入や電子マネー「WAON」のApple Payサービスを開始するなど、グループのキャッシュレス化を一層推進しました。また、イオン・アリアンツ生命保険株式会社の健康増進型終身医療保険「元気パスポート」の販売を開始し、イオングループの強みを活かしてお客さまに新たな価値を提供するクロスセルの取り組みを推進しました。海外では、各国にてデジタル技術の活用や、健康ニーズの取り込みを推進しました。タイにおいては保険事業の再編やアプリによる保険商品の提案、健康関連施設の優待特典付きカードの発行を開始しました。マレーシアでは保険仲立人会社を子会社化し、保険取扱商品の拡大を図りました。また、継続して審査の精緻化や債権回収体制の構築に努め、貸倒関連費用が大幅に改善しました。

・ディベロッパー事業では、イオンモール株式会社が、クーポン配信や、モール内の目的のお店までのナビ機能等、お客さまの利便性向上のためのサービスを組み込んだ「イオンモールアプリ」の会員に向けてロイヤリティ企画を実施する等、認知度向上に向けたイベントの実施、また、来店頻度の向上につなげる施策を推進した結果、会員数が大幅に増加しました。海外の最重点出店エリアであるベトナムでは、今後の新規出店用地の確保に向けて同国内の4つの省との間で「ショッピングモール開発に関する投資および事業推進に関する包括的覚書」を締結し地方政府との連携強化を図りました。また、同社は、ESGの取り組みを拡充すべく、社会課題の解決と環境配慮を目的としたサステナビリティ・リンク・ボンドとしての社債を初めて発行しました。

・マレーシアにおいては、コロナの感染再拡大により、衣料・住居余暇関連の売場が閉鎖になる等の影響を受けましたが、食品の品揃えの見直し、生鮮および冷凍食品の売場を拡大する等、内食需要の高まりへの対応を強化しました。またオンライン強化の一環で、機能的な画面設計やパーソナライズ機能等を有するBoxedのECプラットフォームを活用したネットスーパーを開始しました。ベトナムでは、数カ月に渡り継続したロックダウンの影響を受けましたが、移動販売やコロナ下で来店できないお客さまへの注文販売等の取り組みを強化しました。中国のネットスーパーにおいては、ネット販売でのニーズが高いカテゴリーを重点とした販売促進に取り組むとともに、受注から配送までの時間を1時間で完了する取り組みを強化した結果、売上高は伸長しました。

当社は、企業価値を継続的に高める基盤づくりとして、「コーポレート・ガバナンス」の改革に継続的に取り組んでいます。2003年には、取締役会の経営の監督機能と業務執行機能を分離する「委員会等設置会社（現：指名委員会等設置会社）」に移行しました。また、当社では取締役の過半数を社外取締役とし、「指名」「報酬」「監査」の各委員会の議長をすべて社外取締役とすることで、経営の透明性と公平性を一層高めています。2016年にはグループの企業経営と企業統治に関する基本姿勢などを示した「コーポレートガバナンス基本方針」を制定し、企業活動の指針としています。今後も、最適な企業統治体制を目指して改革してまいります。

♦コーポレート・ガバナンス　ハイライト

取締役会＆3委員会の構成

※社外取締役4名全員は、東京証券取引所の定める独立役員の要件を満たしており、独立役員として同取引所に届け出ています。

【各機関の主な役割と開催状況】

【取締役会の活動報告】

取締役会では、持続的な成長と企業価値の向上を目指し、長期的な視点のもと、活発な議論を行っています。2021年度は、2025年度までの中期経営計画で掲げた5つの変革「デジタルシフトの加速と進化」、「サプライチェーン発想での独自価値の創造」、「新たな時代に対応したヘルス＆ウエルネスの進化」、「イオン生活圏の創造」、「アジアシフトの更なる加速」等の諸施策の進捗状況や経営上の課題を中心に議論を重ねてまいりました。さらに取締役会を補完するものとして、経営統合や企業買収等、当社グループに大きな影響がある案件については社外取締役から意見を求める会議を設けるなど、タイムリーな情報共有と議論を行ってまいりました。また、独立社外取締役だけが参加する討議を実施し、グループガバナンスのあり方と取締役会の実効性向上について率直な意見交換がなされ、その意見は取締役会の場において執行側に示されています。これは独立社外取締役が当社の中長期的企業価値やガバナンスを一層向上させようとの考えに基づき実施されたものであり、独立社外取締役の監督機能が発揮されたものと考えています。加えて、独立社外取締役と取締役3名との間で個別に面談を実施し、豊富な経験、幅広い見識、専門的知見に基づき、中長期的な課題やその対策について活発な意見交換や議論を行っています。これらの取り組みにみられるように取締役会のみならず取締役の間でもグループ全体の企業価値向上を目指した充実した議論がなされており、当社の持続的な成長を促す監督機能が実質的に機能していることを確認しております。今後もコーポレート・ガバナンスの一層の強化に努めてまいります。